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《志在成功——领导》

《志在成功——领导》

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来源:
2011/06/11 11:18

  一、 远见、象征、戏剧性、远见——和爱

  一切的管理工作都是表演工作。

  领导,以带头人的形象(而不是管理者)出现,即要当啦啦队队长、热心人、闯将扶植者、求贤若渴者、巡回

  管理者、戏剧家、教练、促进派和创业者。领导的艺术,千条万条,关心是第一条。关心重视就是一切。

  解决问题的关键在于所给予的关注的数量而不是质量。如果你想集中注意质量,那就要集中于质量吧,其他没

  有什么好讲的。

  关心是象征性的行动,象征我们的关怀和我们的重点。象征也就是给予关注,这使人们一目了然地知道最高领

  导所关心的是什么。

  领导(管理)就是象征的行为。这既是件好事,也是件坏事。说好是因为这不要花费分文——每一秒钟都是地

  道的“利用象征的机会”;说坏也是由于同一种情况引起的——第一秒钟都是利用象征的机会。

  经理不可能干出什么很有价值的事来,他只能用自己的行动来示意(象征)什么东西重要。每一个系统、每一

  项座位安排,每一次访问都是象征行为。强调销售的人总是先问市场情况,强调财务的人总是先问财务。你想

  改变战略重点的话,下决心改变长期形成的提问习惯是很关键的。

  ◆ 关心,几个问题和现在应干的事情:

  1、你真正的重点是什么?

  2、你向外界传达了什么信息?

  3、看看你的出访、电话记录,它们说明你的重点在哪里?

  4、经济地(象征地、戏剧地)利用时间——经济地使用每一次电话、安排好每一次小会议日程上的每一项有关

  议程。

  关心,象征才戏剧性都是要给一种信号——即要创造一种“表示关心和重视的语言”,语言是根本。有意识地

  运用某些词是表示关心和重视的重要形式。

  故事——真人真事的故事,使人久久难忘。人类主要是用讲故事而不是用大堆的资料数据来推理。

  任何组织机构的价值观,只有通过故事、形象才能为人们理解和接受。

  ◆ 象征性、戏剧性、语言故事,几个总是及现在就干的事情:

  1、你是否自然地运用象征手段?

  2、你是否自觉地、深思熟虑地处理参与奖励的工作?

  3、你在接触时是否有意识地注意照顾到计时工人数与负责人人数间的平衡。

  4、你有没有使用实际生活里的那些故事、生产一线的优胜者的例子?

  5、你对所使用的语言进行过语言调查吗?

  6、你是否了解如今在你的单位流传的“三巨头”故事?

  领导人必须心明眼亮知道自己打算把公司引向何方。

  领导人必须有能力使其机构的这种抱负戏剧性地表现出来。

  总经理的主要任务就是教导他的下属,让他们认识公司究竟是干什么的,并且让他们再去如法教导他们的

  下级……

  要有抱负和远见,关键在于通过关心、象征、戏剧性来宣扬这种抱负和远见而并不在于有无完美无缺的规

  划。

  抱负只有在你对之深刻感受时才能予以公布。

  爱就是忠诚,就是协作配合;爱尊重个人的尊严。

  要关心,就要倾听。你如果认真地听他说,那你就是在关心他。

  最好的领导人是能在最抽象的东西(抱负、主张)和具体的事务(日常活动)之间来回自如地照顾(或同

  时兼顾)的人。

  “人们愿意呆下去的地方”、“人们要去的地方”,处处都表现出责任感、激情、热心、活力、关心、爱

  和积极性。

  二、 改造和提高:

  靠小胜、破除官僚主义化和局部的超群出众达到目的

  小胜是指任何“实实在在的人”都可以完成的大小任务。

  抱负和远见、(“有领导的”)自主权和硬性规定的及时反馈过程是赖以行事的三大支柱。

  最糟糕的组织里也有干得最好的人,值得去推广。

  使公司回到干活的人的里。职能部门人员不再是发号施令者,他们成了一种自然扩散过程的领导人。就是

  说,他们要走出去发现好的新闻故事,并用来向别人进行宣传。

  只要哪个自作聪明的公司职能部门再给底下人硬推行什么计划或下什么指示,到年底就必然是另一个伟大

  希望的破灭。

  三条规定:1、不讲消极的东西;2、主意和意见无所谓大小;3、不允许说“我本来可以做到(做得更好)

  ,但是……”

  在还没有明确地用以指导小组工作的信念以前,随意建立有自主权的小组是再糟糕不过的事了。价值准则

  第一,小组自主权第二。

  完全“具备条件干某事”的唯一办法就是先干起来。

  规定政策方针的手册所起的限制作用大于指导作用。

  我们按我们自己愿意被人家对待的方式对待我们的顾客、雇员、投资人和供货人。

  什么东西挡路——职能部门人员多、层次多。层次少的结构自然地培养主人翁感。

  如果要使积极性长期得以保持下去,便应强调责任感,强调与个人、有形的成就相联系的反馈,这是具有

  压倒一切的重要性的。

  三、 教练

  要把脱离群众、只注意分析工作的经理塑造成为献身于事业的热心的教练员。

  教练的工作并非记诵各种战术或制定完善的比赛方案,而是要做到真正重视人,真正信任他们,真正关心

  他们,真正让他们参加进来。

  教练就是提供便利促使别人行动和发展自己能力的过程。

  教练的核心问题是充分地关心人,要花相当的时间同他们建立个人关系。

  教练是不讲情面的,其作用是要培育和带出最优秀的人才。教练又要求有整体的密切配合。

  教练员也是价值准则的确定者。

  要为别人确定价值准则,就要多重视诚实,少强调技能。

  进行教练的最佳时机是让人看你自己怎么干,让他们看到你为了朝着目标前进一小步而做了什么努力。

  当你工作时,你所做的普通的、日常的决定就是最强有力的教师。你的那一帮子人会点滴不漏地看在眼里

  。不管你喜欢与否,你无时无刻不在教练,你做出的榜样别人将会模仿。

  ◆教练的五种作用:教育、扶持、教练、咨询和当面摆出问题。

  1、教育

  时机——当目标、作用、或生意的条件变化之时;

  当新来者介绍情况、当你领导一组新人之时;

  需要新的技能时。

  基调——积极的、支持的、强调学习与运用具体的新知识

  结果——获得新技能、增强信心;

  对公司或组织前景有更开阔的认识。

  关键性技能——能够明确阐述工作上的要求;

  要有能看出“实在学习”机会的眼力;

  加强学习的能力与意愿。

  2、扶持

  时机——当某人能做出特殊贡献之时;

  让具有某一突出技能者用自己的行动来证明。

  基调——积极的、热情的;

  强调长远的发展和对公司的贡献;

  着眼于未来、只做润色和“微调工作”。

  结果——杰出技能、贡献时有所闻;

  丰富了经验、得到晋升。

  关键性技能——破除官僚主义、排除工作障碍;

  以展协作关系的能力;

  放松控制的意愿;

  愿意提供信息和使人们彼此进行交流。

  3、教练

  时机——在第一次的前后,专门进行鼓励;

  进行简明扼要的纠正。

  基调——鼓励的、热情的、准备性的、解释性的

  结果——加强信心、提高技能、改进工作

  关键性技能——真正表示赞赏的能力、倾听意见的能力

  4、咨询

  时机——当问题妨害工作时,在进行教育和教练之后;

  针对挫折和失望作出反应并加速恢复的过程。

  基调——强调解决问题,积极性的、支持性的、鼓励性的;

  有条理、有来有往的讨论

  结果——扭转局面、加强主人感和责任心;

  更好地负起责任。

  关键性技能——愿意倾听、能够给予明确而有意义的回答

  5、当面摆出问题

  时机——工作中的问题始终得不到解决;

  经过教育、咨询后,某人仍不符期望;

  某人未起到其应起到的作用。

  基调——积极的、支持性的、坚定的;

  明确强调作出决定的必要性和作出决定的时间;

  镇定。

  结果——重新安排工作;有了在另一职位上取得成功的机会;

  改组现有工作,减少其职责、解雇。

  关键性技能——倾听,能够做出直接有用之回答;

  能够讨论敏感问题而不感情用事。

  ◆何时应进行教育

  1、当你向一位新手——不管哪一级——介绍你们的组织、宗旨和做法之时;

  2、当人们需要具体信息以便使他们能够时刻充分做出贡献之时;

  3、当工作要求不明确时;

  4、当目的、战略、作用、职责发生变化,人们需了解情况时;

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